미팅의 기술
회사 생활이나 조직을 관리하다 보면 필연적으로 진행하게 되는 각종 미팅 들...
하지만 조금 이라도 효율적이고 생산적인 미팅 시간을 관리하고 싶다면 한 번쯤은 읽어볼 만한 좋은 글이 있어 공유합니다.
Meeting Skill, 미팅의 기술에 대해 공감 가는 내용들입니다.
우리는 이미 나쁜 회의에 너무 익숙해져서 그것을 당연하고 견뎌야 할 필요악으로 받아들였을지 모릅니다.
서로의 시간만 낭비하게 되는 끔찍한 회의는 벤처나 대기업에 이르기까지 모든 종류의 회사에 피해가 될 뿐입니다.
그러나 잘 운영되는 회의는 다릅니다.
Google의 전 CEO이자 현 회장인 Eric Schmidt와 전 제품 SVP인 Jonathan Rosenberg는
새 저서 "How Google Works"에서 미팅은 "데이터와 의견을 제시하고, 문제에 대해 토론하고, 실제로 결정을 내리는 가장 효율적인 방법입니다."라고 썼습니다. "
Schmidt와 그의 팀은 "의욕을 떨어뜨리는 시간 낭비"를 효율적인 조직과 과 사기 진작을 위한 기회로 바꾸기 위해 일련의 회의 지침을 개발했습니다.
Google이 회의에 접근하는 방식을 아래에 요약했습니다.
회의 리더(주도자) 지정
명확한 회의 목적
꼭 필요할 때만, 한정된 시간 안에서
회의 준비는 철저하게
회의 시간에는 회의에만 몰입
1. 모든 회의에는 리더가 필요합니다.
슈미트와 로젠버그는 "두 그룹의 동등한 회의는 좋은 결과를 가져오지 않는 경우가 많다. 왜냐하면 당신이 최선의 어려운 결정을 내리기보다 타협하게 되기 때문이다"라고 썼다.
참석한 모든 사람이 누가 최종 결정권을 가지고 있는지 알 수 있도록 명확한 "의사 결정자"를 지정할 것을 권장합니다.
하지만 이 의사 결정자는 회의의 주도권과 최종 결정권을 가지고 합리적 판단을 잘 이루어야 합니다. 전체적인 흐름을 좌지하고 자유로운 의사의 도출을 막아서는 안 되겠죠. 우리나라와 같은 동양의 회의 문화에서는 리더는 잘 지켜지지만 너무 강한 리더십이 자유로운 의사 표현을 막는 안 좋은 사례들이 더 많은 것 같습니다.
2. 회의는 명확한 목적과 구조가 필요합니다.
예상보다 훨씬 오래 지속되는 회의는 명확하게 정의된 목적과 구조가 부족할 가능성이 높습니다.
의사 결정자인 Schmidt와 Rosenberg는 "회의를 소집하고, 내용이 좋은지 확인하고, 목표를 설정하고, 참가자를 결정하고, (가능한 경우) 의제를 최소 24시간 전에 공유"해야 한다고 설명합니다.
그런 다음 의사 결정자는 회의 결의안을 요약하고 모든 참가자와 48시간 이내에 알려야 하는 모든 사람에게 이메일 작업을 할 책임이 있습니다.
회의의 주제, 목차, 시간 및 준비 사항을 잘 정리해서 미리 회의 참석자들에게 공유해야 합니다. 회의가 1시간이면 회의를 주최한 사람은 1시간 이상의 사전 준비와 결과로 가는 과정을 위한 필요 자료들이 명확해야 할 것 같습니다.
3. 정보 공유나 브레인스토밍에 사용되는 회의에는 여전히 소유자가 필요합니다.
Schmidt와 그의 팀은 아이디어 분산 또는 생성을 기반으로 하는 회의에 느슨한 접근 방식을 취하면 서류상으로는 재미있는 세션처럼 보였던 회의가 또 다른 시간 낭비가 된다는 것을 깨달았습니다. 처음 두 규칙에는 예외가 없습니다.
물론, 결론이 없는 다양한 아이디어의 브레인스토밍 같은 회의는 다른 방향으로 진행되지만, 이런 경우는 공식 회의가 아니고 가벼운 티타임 정도에서 분위기를 차별화하여 진행하는 것이 더 효율적일 것 같습니다.
4. 꼭 필요한 경우에만 회의를 가지세요.
Schmidt와 Rosenberg는 "모든 회의에는 목적이 있어야 하며 그 목적이 잘 정의되지 않았거나 회의가 목적을 달성하지 못한 경우 회의를 중단해야 합니다."라고 썼습니다.
습관적으로 정기 회의에 참석하는 자신을 발견했다면 회의의 목적을 재정의하거나 완전히 폐기해야 할 때일 것입니다.
5. 8명 이상 포함하지 마십시오.
회의에 참석한 모든 사람은 자신의 의견을 제시해야 합니다. 방관자들은 생산적으로 사용할 수 있는 시간을 낭비하고 있으며, 열성적인 참가자가 너무 많으면 대화의 질이 떨어집니다.
그렇지 않았다면 관찰자였을 것이지만 여전히 정보로부터 이익을 얻을 수 있는 사람들과 회의 결과를 공유하십시오.
개인적으로는 8명도 많다고 생각됩니다. 충분한 개인의 의견 발표 시간을 고려한다면 5명 이내가 적극적인 회의 참석과 협의가 가능하다 예상됩니다.
6. 필요한 사람만 포함하고 그 이상은 포함하지 마십시오.
Schmidt와 Rosenberg는 "우리는 고객 또는 파트너 중 한 사람의 고위 경영진과 '친밀한' 회의에 여러 번 들어갔지만 방이 사람들로 가득 차 있는 것을 발견했습니다."라고 썼습니다.
고객이나 파트너가 하는 일을 통제할 수는 없지만 자신의 편을 통제하고 가능한 한 적은 수의 사람을 데려올 수 있습니다.
특히 이러한 유형의 중요한 회의의 경우 Google은 경영진이 중요하다고 느끼고 싶은 경우가 아니라 거래의 일부로 필요한 경우에만 참석하도록 권장합니다.
7. 시간 제약을 엄격히 준수하십시오.
정시에 시작하고 정해진 시간에 끝내고 토론을 요약해야 합니다. 회의가 오래 지속되어야 하는 경우 적절한 휴식 시간을 일정에 포함시키십시오. 개인적으로 중간에 휴식이 필요한 정도의 시간까지 회의가 지속되어야 하는 경우라면, 차라리 1단, 2단으로 결론을 구분하여 각각의 회의를 진행하는 것이 좋은 방법이라고 생각되어집니다.
그리고 당연하지만 회의가 일찍 마무리하면 남은 시간을 채울 필요가 없다고 생각합니다. 모든 사람이 다시 자신의 업무로 돌아가는 것이 빠를수록 좋습니다.
8. 회의에 완전히 참석하십시오.
위의 규칙을 진지하게 받아들인다면 참석할 유일한 회의는 필요한 회의입니다. 따라서 실제로 주의를 기울이고 전화로 이메일을 확인하는 동안 회의 그룹에 앉아 있지 않도록 하십시오.
Schmidt와 Rosenberg는 Google에서 이것이 가장 따르기 어려운 규칙이며 직원들에게 노트북을 닫으라고 말하는 것을 포기했다고 말합니다.
"하지만 여전히 좋은 규칙입니다!" 이 부분이 실제로 제일 어려운 부분입니다. 상대방은 내 노트북 화면을 보지 못하는 경우가 많이 있기 때문에 실제로 회의가 진행되는 동안 내 안건이 아니라면, 내 관심사가 아니라면 나는 노트북으로 다른 업무를 진행하는 경우가 많이 있습니다.
모든 사람의 시간이 투입되는 회의시간에 집중하도록 꼭 필요한 경우가 아니라면 화면이 가려지는 노트북은 지참 못하게 하는 것이 맞습니다. 지참해도 닫아 놓도록 하고 미팅 안건에 집중하도록 유도하세요.
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